La pandemia de COVID-19 ha demostrado que el trabajo a distancia, al menos cuando se trata de trabajos intensivos en conocimiento, no es tan ineficiente como se ha pintado en el pasado. Si bien algunos expertos argumentan que necesitamos establecer nuevos contratos de externalización para trabajar con las personas más capacitadas y conocedoras de todo el mundo, el creciente interés en hacerlo es una prueba de que debemos pensar más allá de las fronteras. La respuesta está en cómo lograr una externalización efectiva con trabajo distribuido. En nuestra investigación con la profesora Darja Smite, del Instituto de Tecnología de Blekinge, en Suecia, proponemos tres importantes lecciones aprendidas del trabajo a distancia durante la pandemia.
En su libro, el profesor Smite presenta ideas sobre las colaboraciones establecidas por empresas como Ericsson, ABB, Spotify, Telenor y empresas más pequeñas. Explica cómo algunas colaboraciones fracasan y cómo otras tienen éxito. ¿Qué hace que una colaboración tenga éxito?
El profesor Smite dice: En el pasado, cuando los clientes contrataban trabajos, la relación era principalmente de "ganar-perder": el cliente pagaba y hacía el trabajo; El subcontratista hizo el trabajo y obtuvo el dinero. Pero ahora, las empresas están trabajando con proveedores de servicios que les permiten tener un equipo más integrado y una relación más positiva. Esto significa que hay menos una actitud de "nosotros y ellos" y más un enfoque de "ganar-ganar". Esto también significa que las empresas están trabajando más estrechamente con su proveedor de servicios y entre sí.
El Prof. Smite describe las principales diferencias entre asociaciones y colaboraciones. En términos generales, las asociaciones comparten muchos puntos en común con las colaboraciones, como objetivos compartidos, diversidad de experiencias y roles de gestión de proyectos. Sin embargo, las colaboraciones son distintas en términos de antecedentes profesionales, personalidades distintas y el reparto del poder.
| Comportamiento | Relación de poder "ganar-perder" | Alianzas o asociaciones a largo plazo "ganar-ganar" |
| Tipo de contrato | Precio fijo o basado en recursos para un alcance de trabajo acordado. Todas las desviaciones se negocian, normalmente con un pago adicional. | Basado en un acuerdo de nivel de servicio para el alcance de trabajo previsto, normalmente con un precio objetivo. La entrega que supera las expectativas a menudo se recompensa con bonificaciones económicas. |
| Centro de atención | Entrega de alcance, a veces personal | Prestación de servicios |
| Requisitos y ámbito de aplicación | Especificado por el cliente; "arrojado por encima del muro"; fijo | Especificados en conjunto; flexible |
| Responsabilidad de la implementación | El personal del cliente es responsable de la implementación | El socio de externalización es responsable de la implementación |
| Responsabilidad del aseguramiento de la calidad | Las pruebas unitarias son ejecutadas por el socio de externalización; Las pruebas de integración de sistemas y las pruebas de aceptación son realizadas por el cliente | Las pruebas unitarias, las pruebas de integración de sistemas y las pruebas de aceptación son realizadas por el socio subcontratista (algunas pueden repetirse o realizarse conjuntamente) |
| Responsabilidad de la gestión de incidencias | La gestión de problemas y la cantidad de trabajo se negocia en el contrato | El socio de externalización investiga y resuelve de forma proactiva los problemas de los clientes y participa en las investigaciones realizadas por el cliente. |
| Responsabilidad de las mejoras de software | Se negocia el alcance de las mejoras necesarias, generalmente por un costo adicional | El socio de externalización identifica las mejoras necesarias y las mantiene en un backlog, que se negocia y prioriza junto con el cliente, normalmente dentro del contrato de servicio |
| Concéntrese en el personal del proveedor de outsourcing | Centrarse en el número de empleados y/o competencias; Onboarding realizado por el proveedor de servicios | Participar en la selección de candidatos; Onboarding realizado de forma conjunta |
| Comunicación | Vertical, limitado. | Horizontal, extenso. |
| Relaciones personales | Actitud de "nosotros y ellos" | Actitud de "Estamos juntos en esto" |
| Gestión de proyectos de abastecimiento | Estilo de microgestión | Estilo de gestión delegativo |
Se anima a las empresas a descubrir cómo construir un equipo ganador y a entender lo que significa tener una cultura de integración social. Deben pensar en el proceso de contratación, incluida la forma en que encuentran, contratan e incorporan nuevos empleados. También deben tener en cuenta la importancia de los mentores y las actividades sociales para los nuevos empleados. Después de contratar a alguien, las empresas deben presentarlo a todo el equipo y brindarles oportunidades para que conozcan a todos. Deben asegurarse de que el recién llegado tenga las habilidades adecuadas y sea compatible con la cultura de la empresa. Una vez que son contratados, los nuevos empleados son presentados a todos, incluidos los jugadores más importantes. Se les hace conscientes de los procesos, las rutinas de la empresa y la estructura organizativa. Reciben orientación sobre cómo empezar, cómo aprender y cómo mejorar. Los recién llegados tienen tiempo para familiarizarse con las tareas, procesos y rutinas diarias. Los nuevos empleados también son invitados a eventos sociales para conocer a todos.
En muchos casos, los ingenieros en alta mar que no están afiliados a la empresa reciben un trato diferente al de los ingenieros locales. Por ejemplo, es posible que no tengan acceso a la infraestructura tecnológica interna y rara vez participen en programas de capacitación formales. Esta exclusión también se aplica a las empresas consultoras que contratan ingenieros en alta mar como empleados temporales.
¿Por qué las empresas necesitan hacer un esfuerzo especial para crear un ambiente social en sus empresas? El profesor Smite dice que las empresas deben prestar especial atención a las cuestiones sociales, como la promoción de la igualdad en el empleo entre empleados y contratistas. Por ejemplo, las empresas podrían alentar a los subcontratistas a emplear a los empleados en las mismas condiciones que los propios empleados de la empresa. En algunos casos, esto se puede lograr tratando a los empleados en alta mar y en tierra como iguales
Referencia:
– Profesora Smite, su primer blog sobre "factores de éxito en la externalización a otros países"
– Nataliya Sjøvoll (Directora de Proyectos TIC)
